• 拓荒者劉曉一:開創中建裝飾大時代

    作者:來源:訪問:時間:2018-9-18 16:55:25

       今日故事

        中國裝飾行業誕生于上世紀80年代中期,伴隨改革開放應運而生,緊跟時代潮流不斷發展。在改革開放四十周年之際,我們有幸采訪了中建裝飾的拓荒者——現任中國建筑裝飾協會執行會長兼秘書長,原中國建筑裝飾工程公司董事長、黨委書記、總經理,中國建筑裝飾集團有限公司巡視員劉曉一先生,讓我們跟隨他走進那段激情燃燒的歲月。

        裝飾行業豎起“中國建筑”大旗

        1978年,當改革開放的號角在華夏大地吹響時,中國歷史掀開了新的一頁。改革開放大潮風起云涌,建筑裝飾行業改革與發展的序幕也隨之拉開。

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        鄧小平在北京視察前三門高層住宅建筑時首次就建筑裝飾做出了指示:“要注意內部裝修美觀,多采用新型輕質建筑材料,降低房屋造價。”

        ——1978.10.20

        鄧小平在北京視察前三門高層住宅做出了指示

        以前,建筑裝飾是依附于建筑業的一個細分類別,1986年3月18日,原城鄉建設環境保護部發出《關于有計劃地組建建筑裝飾公司的通知》,要求各地組建一批裝飾專業公司。應國家和市場的要求,中建總公司率先打出“中國建筑”的裝飾品牌,由中建二局和中建總公司各出50%股份合資組建,收編了北京市海淀區裝飾裝潢公司,于同年組建了中國建筑北方裝飾藝術公司,中建裝飾的前身應運而生。

        來自建設部、國家工商局、中國建筑工程總公司關于成立中國建筑工程總公司北方裝飾藝術公司的相關批文:


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        當時無論是行業大環境還是公司經營,完全是摸著石頭過河,1986年公司剛組建時沒有任何資產,待到1988年劉曉一總經理上任時,可以說是從一無所有開始創業。

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        原中國建筑裝飾工程公司董事長、黨委書記、總經理

        中國建筑裝飾集團有限公司巡視員

        現任中國建筑裝飾協會執行會長兼秘書長劉曉一

        劉曉一畢業于華南理工大學工民建專業,畢業后加入中建系統,從施工員開始做到項目經理,接任中建裝飾時才從國外做了五年項目經理回來,剛37歲。回國時,本來領導想讓他做工程局的公司總經理,但是他謝絕了,“那時候的人啊,沒有整天想著當官,而且我也覺得我太年輕了,還是想多點挑戰,做出一番事業。我就問領導,哪個公司現在最艱苦?領導說有個裝飾公司快倒閉了,我說那就這個了!”別人都認為這是塊燙手山芋,他剛上任甚至自掏腰包拿出自己在國外掙的高薪來給員工發工資,即使這樣他還是充滿信心,相信這個年輕的公司會在這個朝陽領域闖出一番天地。

        南北呼應 輻射全國

        中建裝飾背靠“中國建筑”這塊金字招牌,是當時國內第一批國有建筑裝飾專業公司,所以公司有幸在北京接的第一個項目就是天安門地下通道改造工程,該工程成果受到北京市建委的表揚,原國家領導人萬里接見了公司領導,緊接著還承接了北京也是全國第一個肯德基裝修工程。

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        1987.11.12 全國第一家肯德基開業


        第一個轉折點:北京民族文化宮

        公司于1988年10月拿下了第一個直營項目:北京民族文化宮裝修工程。問到劉曉一總經理覺得最難干的是哪個項目,他回答也是民族文化宮,“公司第一次接這么大的工程,本來我就對裝飾沒經驗,面臨很多工藝難題,比如里面全國第一個保齡球館,沒人干過啊,球道稍微有點不平就不能打。工藝復雜、多工種配合就不說了,我們明明是總包,但是合作的各兄弟單位管不住他們,覺得我們公司小,是皮包公司。不瞞你說,那時我天天去工地上轉,一是不懂想學,二是去鎮場啊,想想這個項目真是干得苦。”再難再苦,公司終于迎來了這第一個轉折點。

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        北京民族文化宮

        眾所周知,北京民族文化宮是長安街十大建筑之一,社會影響力大,得到了業主和同行的一致好評。公司在北京地區打出了直營品牌,當時在長安街包括中國革命博物館等幾十個知名建筑都是由中建裝飾建設完成,市場競爭力迅速提高,終于起死回生,上下受到了很大的鼓舞。

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        中國革命博物館

        第二個轉折點:成都人民商場

        隨著公司在北方裝飾市場影響力的提高,劉曉一開始著眼于能不能開拓外地市場。1990年,他偶然得知被燒毀的成都人民商場裝修工程要招標,工程總額高達4600萬,在全國前所未有,且要求只跟大企業合作。他知道,一定要抓住這個機會。經過跟業主和地方政府多輪艱苦的談判,終于拿下了這個大工程,公司從此翻身了!成都人民商場可以說是中建裝飾第二個重要轉折點,建立了第一個分公司:成都分公司,使公司初步形成了“南北呼應”的經營格局。因為成都人民商場良好盈利,公司甚至在成都購買了辦公樓和職工家屬樓,開始探索公司改革,進而輻射全國。

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        老成都人民商場

        唯改革者進 率先推行項目承包責任制

        當時國企最大的問題就是包袱太沉重, “在國外時跟總包老外交流,他問我這好幾百這么多人都是你們公司的嗎?我說是啊,我以為他意思是嫌我公司小,我說我這是小公司,我們國內的母公司和工程局都是大公司,幾千人上萬人的都有,老外簡直不可思議!他說你養這些人干什么啊,我們公司就18個人,就有一些投標報價人員,其他的就把工程轉包給你們,讓你們替我干活。他這一番話就把我點醒了,當時國內沒有這個概念。我想想對啊,大頭讓他賺了,如果利潤率20%,他們18個人輕松賺15%,我們300多人分5%,還得拼死拼活把這5%保住。那我們為什么不也搞這個辦法呢?”

        他在當時國企落后僵化的大環境下逆流而上,大膽深化企業改革。改革除了只留真正的人才,最重要的就是探索怎么挖掘“中國建筑”這個品牌價值,同時樹立自己的裝飾龍頭品牌。為適應建筑裝飾市場的發展,劉曉一就想能不能兩條腿走路,一方面堅持自營項目,要有自主施工能力;另一方面防止尾大不掉,搞“工程承包責任制”,這樣就能迅速拓展全國市場,發揮品牌價值。

        改革總是會面臨不理解,“當時參加會議講的還是計劃經濟那一套,其他公司領導有說我搞分包、搞掛靠,我說你們有幾家能完整干下來一個五星酒店?我們是綜合建筑類公司,不可能樣樣都強項,但是專業分類公司肯定比我們強項,刷一面墻,專業公司可能一天就干完了,我們兩天都不一定干完,而且質量還不如專業公司,為什么不分包?改革開放后,大家其實都在嘗試分包,就是沒人敢說這話嘛!品牌不進入市場交流一錢不值,再好的品牌不發揮機制作用是沒用的。”

        劉曉一懟的痛快,但怎么利用好分承包這個法寶不出問題,他還是謹慎思考了對策,“現在我國的建筑業市場太混亂,我能理解有的人不允許搞分包,怕出問題。但是我相信隨著市場化的進程加快,大家會越來越講合同重信譽的,這個行業遲早會走這一步。”他通過總結管理經驗,想了個主意:率先整理成都、廣州、深圳、福建等地市場,推行“單項分包轉分公司”的模式,由公司總部統一管理,形成全國網絡。進而探索形成了三種內部承包經營模式,即分公司承包經營、項目承包經營和優化組合承包經營模式。這種經營方式當時在全國來說可謂鼻祖。

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        問到他搞好承包管理有什么法寶,他說就三點,“第一,前期要先去當地調查承包商的業內口碑,考察賬面資產情況;第二,看負責人的人品,資產好,人品更要好,出了問題立刻取消承包資格;第三,甲方付的工程款放在公司總部賬上,我們按進度給他們撥款,這樣他們就跑不了了嘛。”除了這三大法寶,公司還會派總部項目管理人員進駐外地項目監督,有問題實時向總部匯報。這樣軟硬結合管理,建立了適應建筑裝飾行業發展的經營機制和管理機制,充分挖掘品牌價值,開創了屬地化經營的成功嘗試。

        二次更名 變身中國金字招牌

        隨著公司規模的壯大,業務版圖擴展到全國,劉曉一發現公司的名字成了問題,“中國建筑北方裝飾藝術公司”,這個名字到南方接項目的時候很多業主一聽“北方”兩個字就不認,因為建筑裝飾是從香港傳過來的,我國的建筑裝飾業的發祥地是深圳,所以有偏見認為裝飾正宗的公司在南方,覺得北方的公司做的會不會比較粗糙。而且當時很多地方有保護政策,不讓外地公司進駐,品牌的局限性突顯,品牌升級迫在眉睫。

        公司改名字聽起來簡單,好像就是改兩個字的事,其實困難重重。劉曉一為了這件事天天跑國家工商行政管理局,管理局拒絕的理由是:這個牌子是裝飾業全國最大的一塊牌子,不能隨意授予。劉曉一就發揮出他在多年工程談判中錘煉出的能力,一番擺根據講道理又不失幽默的談判,終于將對方負責人說服了。

        “首先我們感謝工商局的支持,能讓我們在各地辦分公司不用再走當地的手續。但是我的地理不太好啊,福建、廣州、深圳、海南到底是南方還是北方啊?我們這些分公司都是你們批的嘛,都算我們這個北方公司的合適嗎?再說,這么大的牌子你不給我們中國建筑這個央企給誰呢?給民營企業也不合適,給我們中建裝飾是最合適的。雖然我們現在注冊資金剛300萬,但我們一直在發展,未來一定會承擔得起這塊品牌分量!”

        ——劉曉一

        1997年3月份公司正式更名為中國建筑裝飾工程公司,當年公司總產值突破億元,且連續五年總產值年均遞增45%以上。獲得首屆中國建筑裝飾成果展覽會優秀設計獎。從此開啟了中建裝飾“大時代”。

        改名之后,中建裝飾可以說在全國暢通無阻,在全國各地承接工程均得到當地政府大力支持。公司在與民營企業競爭時,堅守底線不用靠行賄違法拉項目,公司運轉良好有盈余資金,用雄厚的資金贏得市場。因為企業信譽好品牌大,付款良好的政府項目紛至沓來,業務大量增長,這樣墊資的項目就能快速回款到位,迅速占領全國各地的裝飾市場,企業品牌價值反過來更加得到提升,公司運營形成良性循環。

        公司效益一天天蒸蒸日上,不僅購買了固定資產辦公樓,還解決了職工的住房,甚至當時非北京戶口的員工子女從小學到高中的贊助費公司都全額報銷,員工都卯著勁兒為公司發展獻計出力。劉曉一認為,衡量一個企業好與不好的很重要的一個標準是效益,但是也要始終不忘國企的使命感和責任感,堅守法律底線。既要兼顧國家利益,也要注重員工幸福感,讓員工一起分享企業發展成果,這才是一個國企管理者應有的擔當。

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        昂首向前 邁步新時代

        2010年,9月27日,中國建筑裝飾集團有限公司正式成立。公司名稱由“中國建筑裝飾工程有限公司”更名為“中國建筑裝飾集團有限公司”,中建裝飾迎來了新的發展。

        三十年回首,彈指一揮間。曾經的中建裝飾拓荒者,如今已是中國建筑裝飾協會的執行會長兼秘書長,年近七十的他,始終馬不停蹄,為中國裝飾行業發展奔走呼號。對于中建裝飾的發展,他充滿信心:“我們中國建筑裝飾集團一定會越來越好!”

        END

        回首往事,曾經篳路藍縷,曾經踏雪有痕。中建裝飾傳承前輩創業之魂,在三十多年間不斷調整商業模式,不斷抵御市場風險,不斷推進科技創新,迅速成長為建筑裝飾行業中的領先品牌。她的成長見證了改革開放40年來中國建筑裝飾行業的發展,是建筑裝飾行業在改革浪潮中的一個縮影,也是一朵一直奔涌向前的浪花!

    采訪人:孫徑舟

    攝影:李剛毅


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